Eвропейски миражи
Ясно е, че безогледното рушене на старите структури на музикалната ни култура от страна на Министерството на културата не води до нищо по-добро. Но въпреки че на пръв поглед изглежда безцелно, то има ясно определена насоченост - европеизиране на системата. Приложим ли е западноевропейският модел у нас?
За да се отговори на този въпрос, трябва добре да се вгледаме в пасивите и активите, наследени от досега съществуващата система. Както винаги, в оценката на обективната реалност и този път са пропуснати някои много важни съставни части на тази система, без които нейният механизъм не би заработил на нови обороти. Става дума за тези нейни елементи, които и преди бяха сериозно пренебрегвани - публика, база, финанси.
Тук неизбежно възниква и въпросът дали българите са хора като европейците?
В изминалите 50 социалистически години, през които в България се създадоха толкова много опери и симфонични оркестри, никой не мислеше има ли слушатели и зрители за тяхната продукция. Никой не мислеше за публиката, въпреки че привидно всичко се правеше в нейно име - образователни програми, масови безплатни посещения на концерти и спектакли от учащи и военослужещи, закупуване на билети по профсъюзна линия за трудещите се от фабрики и заводи и пр. Но даваше ли си някой сметка каква е всъщност ценностната система на тази мигрирала преди три-четири десетилетия от селата погражданена масова публика? Сега дойде моментът, когато тя сама показва открито какво я вълнува. В годините на отприщена свобода на естетическия избор тя демонстрира пламенната си любов към поп-фолка. Въпреки акциите за "масово естетическо възпитание" през изминалите 50 години.
Бурното процъфтяване на музикалната култура в страната бе съпътствано от още един парадокс - никой не мислеше сериозно да инвестира средства в разширяване на базата - зали, театри и пр. Разчиташе се предимно на вече създаденото, на местните читалища, строени в първите десетилетия на века с дарения на гражданите. Като изключим НДК в София и аналога му във Варна, Старозагорската опера (опожарена 18 години след построяването й) и Бургаската опера, то в нито един от големите градове - културни центрове, не бе построена филхармонична зала или оперно-театрална сграда. Залите с над 1000 места у нас са по-малко от пръстите на едната ръка. Варненската и Русенската опера изнасят спектакли в салони с 500-600 места, Пловдивската опера е наемател в Профсъюзния дом, а Старозагорската опера прави спектакли на творби, в които изпълнителският състав надхвърля 100 човека, пред зала с 299 места, подходяща по-скоро за камерен театър. Как ще се осъществи идеята за "откритите сцени" при положение, че дори да има публика, поради маломерните зали приходите ще бъдат нищожни. А това ще означава, че държавната дотация (в случая - общинска) трябва да бъде двойно и тройно по-голяма от тази, която западноевропейските общини отпускат. Във връзка с това трябва да се има предвид и ниската цена на билетите у нас, която не се компенсира дори с твърде ниското заплащане на труда на музикантите.
Финансовите механизми също необмислено бързо се предлагат в министерската реформа, преди да са се регламентирали като държавна политика. Смесената субсидия - държавно-общинска за местните оперни театри и симфонични оркестри - е толкова ниска, че едва покрива екзистенц-минимума за тяхното съществуване. За дейност не се отпуска и стотинка. Търсенето на допълнителни средства от ръководствата на трупите опира до мъките да се намират спонсори в държава, в която закон за спонсорство няма. Общинските бюджети, на които основно би трябвало да разчита културата на един град при новата система, продължават да бъдат не само оскъдни, но и плаващи пясъци, при които средствата, определени за едно, изтичат за друго по прищявка на кметовете, волности, за които те биват глобявани с жълти стотинки.
В подобна ситуация така наречената открита сцена става непостижима мечта. Може ли да се смята за "открита сцена" от западноевропейски тип една театрална сцена, от която са "изчистени" щатните артисти? Какви външни продукции могат да се купуват от страна на ръководството на откритата сцена без общински пари? Пък и рентабилно ли ще бъде в театрална зала с 300-400 места да се вкарва публика за оперни, оперетни спектакли, мюзикъли, балети, вариете и т.н. - всички онези многобройни жанрове, които изграждат репертоара на една европейска открита сцена. Възниква и още един въпрос по отношение на "откритите сцени" у нас, свързан с бъдещето: след като се ликвидират повечето театрални трупи, оперни театри, оркестри и пр., с каква продукция ще се зареждат тези открити български сцени, след като повече от ясно е, че за вносен продукт дълго време няма да можем и да помислим.
Трудно е да заработи и системата за финансиране на художествени проекти. Центърът за музика и танц е по-скоро чиновническа институция под шапката на Министерството на културата, в която основните средства идват от държавния бюджет, отколкото фондация с обществен характер, привличаща вниманието и парите на финансови организации и бизнессреди. Сега съществуващата функция на Центъра за музика и танц има преразпределителен характер, а моделът, както и неговите механизми за оценка и избор на проекти, е силно побългарен. Но дори всичко дотук да беше наред с публиката, базата, откритите сцени, фондациите и пр., системата ще бъде мъртва и бездействаща без наличието на гориво, което в този случай са импресарските агенции и мениджърите по места. Тъкмо благодарение на тях изкуството има шанс да се превърне в пазарен продукт.
Да се възприема по този начин музиката през изминалите години беше кощунство. Затова не се обръщаше особено внимание на приходите. Но тогава парите за дейност и съществуване на структурите бяха осигурени. Затова и нямаше никаква необходимост от мениджъри и импресарии. Днес, въпреки че реформата в нейния първи етап - разрушаване на старото статукво, вече действа, никой и не помисля, че за функционирането на новата система на открити сцени и договорни отношения с музикантите е необходимо не една и две импресарски агенции и не един или двама мениджъри.
Как е в Европа?
Мнозина от пътуващите наши музиканти - оркестри, оперни и оперетни театри, или отделни инструменталисти, диригенти и пр., са се докоснали до системата на страните с опит в управлението на културата. Пък и днес, в момент на установено свръхпроизводство на българския културен продукт, музикалните формации са най-често продавани навън. Всъщност задграничните гастроли са начин за оцеляване на съставите, а конкурентният западноевропейски пазар стимулира художественото им ниво. Предлагам да надникнем в западноевропейската система на организация на музикалния и културен живот чрез разказа на един български директор на музикален театър и един западноевропейски импресарио.
Светозар Донев - директорът на ДМТ "Стефан Македонски", е режисьорът на постановката на оперетата "Веселата вдовица" от Лехар, с която трупата осъществи 40-дневното си турне в Германия, Австрия и Швейцария по покана на импресарската агенция "Ландграф". Оттам тя се завърна със спомените за успех, както и с възторжените отзиви на немска критика. Донев разказва следното: В Германия действа системата на откритите сцени - тези, които искаме да въведем и тук. Всички театри, в които изнасяхме спектакли по време на нашето турне, бяха открити сцени. Те са собственост на общината, освен "Парк-театър" в Аугсбург, който принадлежи на г-н Ландграф. Театрите имат минимален щат, необходим за стопанисване на сградата, както и мениджър. На тези открити сцени всяка вечер се предлага различен и разножанров репертоар, който мениджърите на театрите избират от това, което им предлагат многобройните театрални агенции. В Германия техният брой е над 60 и една от тях, най-мощната за немскоезичния свят, е тази на г-н Ландграф. Върху афиша винаги се изписва редом с гостуващия театър и името на агенцията, която го предлага. Цялата тази продукция се поднася на публиката в пожанрово организирани цикли - опера, оперета, мюзикъл, балет, симфонични оркестри, драматичен театър и пр.
Общините са тези, които отделят пари за култура. Общината-домакин плаща стойността на спектакъла на импресарската агенция, осигурила желаната трупа. В Германия действа закон за културата, според който общините задължително планират в бюджетите си средства, които нямат право да пренасочват. Тези средства са неприкосновени и ако някой кмет си позволи да наруши закона, отива на съд. Но в страна като Германия това не може да стане - културната политика е залог за успеха на общинската власт. Един от кметовете, който посети наш спектакъл, сподели с мен, че в предизборната си платформа заложил на обещанието да доведе в града силни, хубави музикално-театрални спектакли, което допринесло за победата му в изборите.
Приходите от спектаклите също не са за подценяване.
Освен че залите са огромни - над 1000-1500 места, билетите са на стойност 50-70 марки. Разбира се, цените са различни за различните спектакли - за драматичен театър те са до 20 марки. Разлики в цените, макар и минимални, има и в различните градове. А за новогодишния спектакъл на "Веселата вдовица" в "Парк-театър" в Аугсбург, където представлението бе последвано от пищна вечеря и бал, билетите стигнаха рекордни цени - между 450 и 520 марки. Разбира се, в тази цена беше включен безплатен бюфет, вечеря и допълнително нает оркестър за бала.
Навсякъде играхме на пълни зали. Немската публика идва весела, още с прекрачването на прага на сградата тя е изпълнена с нагласата, че ще се забавлява, че идва на празник. Това нейно настроение съпътства целия спектакъл. Публиката ръкопляска още с вдигането на завесата, аплодирайки декора, възнаграждава с аплодисменти музикалните номера, някои бисира. И още нещо, което у нас никога не се случва - немската публика аплодира дори диалозите. Тази публика е облечена официално - елегантни дами в дълги вечерни тоалети и господа в смокинги изпълват фоайетата, а във въздуха се носят ароматите на всевъзможни парфюми.

Питър Улте е директор на холандската импресарска агенция "Евростейдж". От пет години осигурява стабилен пазар на Русенската опера в Холандия и други европейски страни. Скандалното разцепване на трупата през 1998 г. на държавна и частна, предизвикано от Улте, бе следствие на неговата намеса в художествено-административната система на една полудържавна-полуобщинска оперна трупа.
Моята импресарска агенция е създадена преди 14 години. Тя е една от многото, които действат в Холандия. Годишно правя 180 оперни спектакъла. Освен с Русенската опера, която заема 25% от дейността на моята агенция, работя с операта в Казан от 7 години, а преди това - с Болшой театър и операта в Новосибирск. Сега интересите ми са насочени към Южна Африка, откъдето внасям мюзикъли, предлагам интересен перкусионен състав от Гвинея, разработвам контактите си с Южна Корея.
В агенцията работим няколко души: имам мениджър, счетоводител, секретар и човек за маркетинг и връзки с обществеността. Ние продаваме продукцията, която внасяме отвън, на мениджърите на театрите в различни градове в Холандия, а грижата за организиране на посещението на тези спектакли има местният мениджър.
В Холандия има 150 театъра и всички те се нуждаят от продукция за сезона. Те купуват мюзикъли, концерти, балетни спектакли и др. Естествено, че между съществуващите импресарски агенции - около 30 на брой в Холандия - има конкуренция. Начините да се задържиш на пазара са два - по-високо качество на предлаганата продукция и по-ниска цена на билетите. Театрите в Холандия са отлично оборудвани и се поддържат от опитен персонал, способен да посрещне всяка гостуваща трупа. Повечето от театрите получават държавна субсидия само за поддръжка на сградата, персонала и за изработване на рекламни материали.
Сигурно е полезно да спомена, че в Холандия действат комитети тип фондации в отделните сфери на културата. За опера има специален комитет. Тези комитети-фондации имат бордове на директорите, в които членуват почитатели на изкуството - адвокати, банкери, бизнесмени. Разбира се, те имат артистичен директор, но в дейността им Министерството на културата не се намесва и независимостта на тези формирования е регламентирана със закон. В оперния комитет, например, има един представител на Министерството на културата, който има право да участва в заседанията на комитета, но няма право на глас.
Тези комитети-фондации финансират отделни проекти. На всеки четири години средствата се пренасочват, дава се на едни, отнема се привилегията на други - всичко зависи от това, дали трупата предлага нови, свежи идеи, дали се развива професионално, или е станала ленива. Особено в сферата на драматичните театри тези процеси са много динамични и на всеки четири години за театрите настъпва истински земетръс.
Субсидирани от държавата в Холандия са три оперни театъра - Националната кралска опера (500 гулдена на стол), още пътуваща опера и една оперна трупа в Южна Холандия, която сътрудничи с операта в Уелс. Директорите на оперните (и театралните) трупи се назначават от комитетите-фондации. В Холандия 80% от музикантите са чужденци. Прославеният "Гевандхаус" оркестър се управлява от италианеца Рикардо Шаи, артистичният директор на Националната опера е етиопец - френският възпитаник Пиер Ауди, Холандският национален балет се ръководи от англичанин, а художественият директор на известния в цял свят Холандски танцов театър е чех. В двете балетни трупи 60% от балетистите са чужденци. Директорът на националната художествена галерия "Ван Гог" е англичанин. Холандия се стреми да привлича качествени музиканти, артисти и хора на изкуството от цял свят. На фона на казаното дотук недоумявам как вие в България ще се справите сами, още повече, че от страната ви непрекъснато изтичат кадри?

Излиза, че европейците не са хора като нас. Остава да разберем можем ли ние да бъдем като тях.
Румяна Апостолова


Как се прави
реформа
в музиката -
у нас
и по света